기업이 제공하는 제품과 서비스가 가격, 품질, 납기, 소비자 만족도 등에서 경쟁력을 상실하면 시장에서 퇴출당한다. 뒤집어 말하면, 가격과 품질 그리고 납기 등 경쟁력을 유지하면 시장은 그 기업을 외면하지 않는다.
시장에서 가격과 품질 그리고 납기로 경쟁하여 고객을 만족시키는 기업만이 살아남고 성장할 수 있다. 기업은 고객의 만족에서 말미암는 성장을 먹고 자란다. 성장에는 고통이 따른다. 성장통이다. 이 시간이 길어지면 성장을 겁내고 피동적으로 되어 성장을 거부하고 정체하게 된다. 대다수 기업이 이 수준에 머무른다. 다른 생각을 하는 사람들이 모여 한 방향으로 지혜를 모으고 행동을 모으고 성과를 내도록 루틴을 완성하기가 쉽지 않다. 그러나 장애가 있다고 해서 성장을 멈출 수는 없는 노릇이다. 성장의 조건을 달성하려는 방안이 없는 것은 아니지만 그 실천이 어려운 것이다.
먼저는 회사에 이익을 주고 경영의 외연을 넓힐 고객을 정의하는 것이다. 그 고객은 고정되어 있지 않고 상황과 시간의 흐름 속에서 갱신된다. 그 변화를 사장, 관리자, 현장이 함께 공유하고 더 나은 제품과 서비스로 고객 만족을 끌어올리려는 활동이 루틴으로 자리 잡아야 한다.
다음은 내부의 인재를 양성하고 그 양성된 인재가 시장과 차별된 사고, 행동, 활동을 통하여 기업의 핵심역량이 강화되어 나가야 한다. 교육 활동, 혁신 활동은 생각이 일치하여야 하므로 교육계획은 회사의 사정과 외부 환경이 바뀌는 것을 고려하여 장기적인 관점에서 큰 그림이 그려지고, 이것이 연간 계획으로 만들어져 전 임직원에 공지되어야 한다.
그리고 비용을 절감하고 생산성을 높이고, 코스트 다운을 위한 활동을 측정하고 평가하고 수정할 정보를 생산, 유통 관리하는 루틴이 뒷받침되어야 한다. 원가 즉시 반영 경영이 성공한 배경에는 현장의 상황을 숫자로 변환시키는 강력한 관리회계 시스템인 시간당 채산 제도가 있다.
영업 비결의 첫 번째는 생산제품과 서비스를 이용하는 기업의 고객 만족도에서 출발한다. 최종 제품 점유율과 고객 동향을 생각하여 제품 개선을 고민하고, 협력사에 한발 앞서서 제품 개념과 설계에 반영하려고 노력한다. 그리하여 최종 제품에 대한 소비자의 만족이 어떻게 변화하는지가 제품 제작에 있어 주요한 관리 포인트가 되었다.
두 번째는 철저한 원가 관리로 타제품보다 내구력은 높고 가격이 낮은 제품을 계속된 보완과 개선을 추구한 것이다.
세 번째는 원가 즉시 반영 조직별로 시간당 채산성을 높이기 위해 전사적으로 정보를 공유하는 것이다.
원가 절감 사례 축적과 다음 제품에 즉시 반영하는 것이야말로 회사의 성장 동력이 되고 나아가 핵심 역량으로 자리 잡는 것이다. 이 선순환 루틴을 완성하기 위하여 기존 직원은 새로운 직원이 빠르게 동화하고 성장할 수 있도록 지도하고, 그 새로운 직원이 앞으로 원가 즉시 반영 리더가 된다는 마음의 준비를 하게 한다. 수주, 생산, 재고, 매출 채권이 망라된 회계 정보를 실시간으로 파악한다. 그리고 이 정보를 회사 직원이 공유한다. 이를 통하여 수주 관리, 공정 관리, 납기 관리, 품질 관리, 매출채권 관리를 통합 운영하고, 이 관리 지표에 따른 현금 유입과 유출 차이 관리를 현금 흐름 관리로 연결해 나간다.
이러한 전사적 활동 공유와 공진은 근본적으로 전 임직원의 역량 성장을 철저하게 촉진하는 방향으로 전개된다. 매년 세우는 교육 계획도 원가 즉시 반영별로 최고로 필요한 부문과 취약 부문을 함께 검토하여 대내 멘토, 대외 멘토 교육, 강사 초청, NCS 기반 교육, 외부 위탁 교육과 나아가서 학위 과정도 지원하는 방향으로 노사가 그림을 함께 그려 나간다.
원가 즉시 반영 경영이 추구하는 일하는 사고방식, 업무에 대한 태도, 나아가 전문지식을 겸비하도록 전 임직원을 자극하고 평가하고 개선하여 나간다. 어제보다는 오늘, 오늘보다는 내일 더 도전 정신을 불태우는 조직이 되도록 함께 비전을 만들어 나간다. 비전 진화를 통하여 생각을 갱신해 나간다. 기업 공동체를 유지하는 데 필요한 이익을 중심에 놓고 모든 직원이 하나로 똘똘 뭉쳐 업무에 매진함으로써 행복한 일터를 만들고, 행복을 보존하고, 그 행복을 나누어서 거래처로 퍼뜨려 나가는 것을 지향점으로 한다.
원가 즉시 반영 경영의 최종 목적지는 리더를 양성하고 내부의 리더가 연관을 맺고 있는 거래 기업에 선한 영향을 미치고 그것이 기업 발전, 나아가 공동체 발전으로 이어지는 것이다.
원가 즉시 반영 경영의 실천 과정이 그리 녹록하기만 한 것은 아니다. 사장이 자신의 주머니를 봉하다시피 해야 하고, 직원이 사장의 뜻에 함께 공감해야 그 의미가 퇴색되지 않는다.
지금 당장 한꺼번에 모든 것을 고칠 수 없다고 시도조차 하지 않아서는 안 될 것이다. 지금 바로 결단해야 한다. 크게 보면 잃을 것도 많지 않다. 알몸으로 태어나 수의 한 장 걸치고 죽는 것이 우리네 인생이다.
필요한 것은 더 나은 세상을 만들기 위해 오늘 나무 한 그루를 심는 것이다. 이것이 원가 즉시 반영 현장경영 정신이다. 이익을 기반으로 기업 활동을 하는 데 있어서 가격 결정만큼 중요한 일도 없다. 영업 활동의 성패는 고객이 지급하는 최고 가격을 찾아내는 데 달려 있다고 해도 과언은 아니다. 고객이 이해하는 가격은 시장가를 중심으로 움직이므로 고객에게, 더 높은 가격으로 판매하기 위해서는 차별적 요소와 비교우위를 반드시 부각시켜야 한다.
한편 독특한 차별화 우위를 구현하기 어려운 상황에서는 원가 우위를 통하여 시장 경쟁력을 확보할 수밖에 없고, 원가 우위를 점하기 위해서는 비용 절감 노력을 통하여 비용 최소화를 지속해서 달성해 가야 한다. 비용을 낮추기 위해서는 제조 계획부터, 원재료 및 부재료의 투입, 생산 공정 관리, 재고 관리, 재공품 관리, 생산속도 조정 등에서 반복적인 혁신 활동이 일어나야 한다.
매출은 영업에서 발생하므로 영업이 가격을 결정하지만, 제품은 제조부문에서 넘어오므로 생산비용, 간접비를 사전에 제조 부문과 협의하여야 한다. 그러면 제조 부문은 비용 센터가 된다. 제조 부문은 원가를 절감하기 위한 창의적인 혁신 활동을 반복하면서 비용을 줄여나가게 된다. 매출 근거는 시장가가 기준이므로 영업 부문은 시장가를 달성할 수 있는지에 대해 제조 부문과 긴밀한 관계를 유지하면서 수익성을 관리한다. 비용 절감이나 생산성 향상으로 시장가를 유지할 수 없어 적자를 피할 수 없을 때는 과감한 철수도 검토한다. 제조 현장 역시 영업에서 전달한 시장가 기준으로 움직여야 이익에 대한 책임 의식이 생긴다.
요즘과 같이 가격이 변화무쌍한 시대는 시장가를 즉시 반영하여 제조원가를 결정하는 것이 쉬운 일이 아니지만, 일관되게 가격을 유지한다는 원칙을 지킨다. 결론적으로 영업에서 가격을 결정하지만 그 매출가의 핵심을 이루는 매출 원가는 제조 부문에서 손익을 고려하여 결정하는 것이다. 일반 기업이 취하는 경리 부서에서 배분한 원료, 간접비를 바탕으로 작성한 표준 원가 방식으로는 시장 변동성을 반영하는 것은 원천적으로 불가능하다. 따라서 원가에 시장 변동성을 반영하기 위한 노력이 필요하다.
한편 제품의 가격은 궁극적으로는 고객이 결정하는 것이고, 공급사가 결정하는 것이 아니다. 고객이 원하는 가격의 근거는 시장가이다. 제조업체는 이 시장가를 기반으로 이익을 내면서 제조하기 위하여 역량을 집중하고 매일 고정된 원가를 부정하고 낮은 가격의 신기록을 경신해 나가야 한다. 월간 단위로 죽은 가격, 죽은 원가에 익숙한 기존 회계 체계로는 실시간으로 시장가가 변하는 것을 반영하는 원가 즉시 반영 경영의 강력한 관리회계를 넘어설 수가 없다.
보통 기업에서는 영업 부문의 극소수 사람이 시장 환경과 회사의 역량을 깊이 생각하지 않고 즉흥적으로 판매가를 결정하는 경우도 있다. 하지만 영업 부문에서 물건이 팔리지 않는다고 일방적으로 가격을 내리는 결정을 해서는 지속적인 이익 창출은 불가능하다. 고객도 만족하고 판매자도 만족하는 가격은 딱 한 점이다. 이 가격을 결정하는 것이 바로 경영자라고 피터드러커는 말한다.
원가 즉시 반영 경영에서는 다음 공정으로 넘어갈 때 들어오는 수입을 파악하는 관점이 비용 최소화의 중요한 포인트 중 하나이다. 일반 기업은 제조와 영업이 싸우는 관계인데 원가 즉시 반영 경영은 제조와 영업은 운명공동체라는 인식을 먼저 공유한다. 제조와 영업 부문 간 협상에 의하여 사내 매매 가격이 결정되고, 이 가격은 거래할 때마다 조정된다. 영업 부문은 제조 혁신 활동을 이익으로 보상하기 위해서 영업에 더 신중을 기하고, 새로운 거래처를 발굴하려는 영업 혁신을 하게 된다.
5~10명으로 구성된 각 부문의 리더는 계장급의 사원으로 보하여 각 부문의 상황을 공유하고, 수익 활동을 규정하면서, 정보를 전파하는 역할을 담당한다. 모든 생산부문을 포함한 경영부문은 이익을 늘리기 위해 혁신 활동을 하게 된다. 원가 즉시 반영의 개선 활동이 매출 증가에 어떤 영향을 미치는지, 또는 경비 절감을 위해서 어떤 혁신을 하여야 하는지 논의하는 것이다. 각 부서의 리더는 구성원과 함께 이 목표를 달성하기 위하여 힘과 지혜를 모은다. 이러한 과정을 반복함으로써 부서의 구성원들은 비용 최소화를 위하여 철저하게 중간 점검하는 경영인의 마음을 가지고 성장하게 된다.
제조 원가 즉시 반영 경영에서는 우직하고, 성실하게 일하는 임직원 모두가 서로 합심하여 기업 성과를 내도록 구성원을 자극한다. 시장 변화에 인내하면서 버티는 구성원들로 단단하게 짜인 원가 즉시 반영 원칙은 시장가격의 하락에 더 공세적으로 대응하여 시장의 지배자가 되는 기회로 삼는다. ‘경영진과 현장이 경영상황과 앞날에 대한 정보를 공유하고 있어 현장이 위기의식을 가지고 속속 대책을 제안해 준다. 따라서 사장으로서 신속하게 대책을 마련할 수 있다. 리더들이 나와 같은 마음으로 회사를 경영해 준다. 최종적으로 비용 삭감, 생산성 향상 등 채산성을 개선하는 데 효과가 있을 법한 제안이 속속 실행으로 옮겨져 생산성이 한꺼번에 20%나 향상되었다. 그 결과 매출액은 전기 대비 75%에 불과하였지만, 흑자를 확보하였다.’ 성공기업의 비결 고백이다.
한편으로 원가 즉시 반영 경영에서는 이익을 추구하면서 먼저 인간으로 해야 할 도리를 지킬 것을 주문한다. 과연 이 가격이 인간의 도리에 부합하는 정당한 가격인가에 대한 답이 있어야 한다. 필립 코틀러는 스티븐 코비(Stephen Covey)를 인용하여 인간은 신체, 독립적 사고와 분석을 할 수 있는 지성, 감정을 느낄 수 있는 마음, 철학적 중심이라 할 수 있는 영혼, 네 가지 요소로 구성되어 있다고 말하였다. 이 중 감정을 사로잡는 감성마케팅이 중요하며 스타벅스의 하워드 슐츠(Howard Schultz), 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs)를 성공한 사례로 들었다.
이 단계에 머물러서는 진정한 마케터가 아니라고 하면서, 다음 단계인 소비자의 영혼을 싸안는 단계로 나아가야 하며, 이를 위해서는 봉사하는 단계(Path of Service)로 나가야 한다고 말한다.
원가 즉시 반영 경영은 거래 상대방에 상처를 주면서 이익을 추구하는 탐욕에서 벗어나 함께 성장하고, 합리적 가격으로 서로 이해하면서 거래하는 고객을 포용하는 동반자 관계를 추구한다.
